제3의 대형 도매상 출현도 예상



일본의 의약품·화장품 도매업계는 ‘팔탁’과 ‘아라타’라는 양대 전국 도매업으로 집약될 추세이며 두마리 공룡이 출현하게 되었다. 여기에 꿈틀거리는 제3 그룹을 합치면 도매업계 개편은 업종을 넘어 아직도 갈길이 먼것 같다.

양대산맥 출현으로 광역 소매업체와의 거래가 주업무가 될 전국 유통체제의 대형 도매업에 요구되는 과제는 두말할 필요도 없이 서비스 표준화와 코스트 절감일 것이다.

공룡끼리의 살아남기 쟁투는 지배 세력권 쟁탈을 비롯해서 앞으로 일본 화장품업계에 적지않은 바람을 파급할 것이다.

일본 경제가 장기 침체의 늪을 벗어났다고는 하나 아직도 만성적인 불황의 그늘이 짙은데 화장품업계에서는 대형 도매업체끼리의 시장 점유권 다툼이 더욱 치열해질 전망이다.

따라서 도매계는 더욱 효율적이고 효과적인 도매 기능을 뼈를 깍는 노력으로 계속해야될 숙명이다. 그리고 지역사회에서 대형 전국 도매업체와 경합해야 될 지역 도매업체의 상황은 더욱 심각하다. 용트림치는 두마리 공룡과 일본 의약품·화장품 도매업계의 현황을 살펴본다.

2006년 10월 도매업체 ‘아라타’가 비교적 취약했던 킨키권의 지방 도매업체 ‘시스코’와 합병했다. 당초 합의가 성립됐던 도쿄 수도권의 츄오물산이 이탈했으나 아라타는 착실히 전국 도매업체로서의 네트워크를 확충시켰다. 당분간은 전국 균일 서비스의 실현과 로우 코스트(Low Cost) 체제의 구축에 전력 투구할 방침이다.

‘팔탁’도 전국형 도매업태 확립을 위한 기반 강화에 힘쓰면서 헬스케어사업과의 물류·정보 시스템의 통합에 의해서 원가 절감을 추진할 계획이다.

도매 기능의 현대화·합리화 노력을 끊임없이 계속하지 않으면 비록 대형 도매업체라도 안심할 수 없는 유혈 경쟁시대가 다가왔다.

일본 도매업체의 한 경영자는 전국 도매 양사에 대해 화장품 도매업 전체의 번영에 기여하는 큰 언덕 구실을 해줄 것을 당부하면서 “명실공히 우리 업계를 대표하는 도매업체가 되기를 바란다”고 말했다.

업종을 불문하고 문방구나 서적 판매업계에서 보듯이 인터넷 통신판매나 카탈로그 판매, 균일가 판매 등 유통이 크게 탈바꿈하기 시작했다.

화장품·일용품업계는 이런 변화의 물결이 아직은 작지만 그 침투 가능성이 가장 주목되는 분야이다. 실제로 e-마케팅 성장분만큼 점두 매출이 준 것만 봐도 그 영향력을 과소 평가 할 수 없다.

화장품 특화형 도매업체로 일본에서 특색있는 존재감을 나타내는 이다료고쿠도의 이다 사장은 기본 방침을 ‘머천다이징의 강화’라는 한마디로 집약될 수 있다고 말했다. 용호상박의 판갈이 싸움을 벌일‘팔탁’과 ‘아라타’ 양사의 현황과 머천다이징체제를 점검한다.



아라타

지역 밀착 전국 네트워크 구축

시스코 합병으로 매출 5천6백억엔



아라타는 2006년 10월 1일자로 시스코와 합병했다. 신생 ‘아라타’의 매출 규모는 5천6백억엔으로 늘었다.

이에 따라 아라타는 4개의 대규모 물류센터와 전국 66개의 물류거점에 칸사이 지방의 물류거점을 추가함으로써 화장품, 일용품, 가정용품, 가정요지, 애완동물용품 등 5개 카테고리를 주축으로 삼는 전국 도매업체로서의 네트워크 기능이 더욱 강화되었다.

영업 책임자인 시마와키 아키라 전무집행이사 영업본부장은 시스코와의 통합 메리트에 대해 “칸사이 지역에서는 종래의 사업 규모가 2백억엔에서 7백억엔으로 확대될 뿐아니라 화장품이 강점인 시스코를 포섭함으로써 화장품 비중이 높아져 이익률 향상도 기대된다”고 말했다.

신생 ‘아라타’는 각 거점을 기준으로 치밀한 서비스를 쌓아올려 전국 네트워크가 되는‘지역 밀착형 전국 네트워크체제’의 확립을 겨냥한다. 현장에서는 지역사회의 거래선에 전국 정보를, 전국 전개하는 단골점에는 자세한 지역정보를 제공해 거래선과의 두터운 커뮤니케이션과 신뢰 관계 증대를 도모한다.

설립 당시부터 영업사원이 원하는 정보를 현장에서 즉시 입수할 수 있는 정보기술 장비로 ‘세일즈 인포메이션’시스템을 도입했다.

이 장비에는 신제품 정보, 판촉 캠페인 정보·업태별의 상품 진열 정보 등 세일즈 교섭에 필요한 모든 정보가 입력되었고, 고객 매점에 대한 신속한 매장 설계 제안 등에 효율적으로 이용되고 있다.

합병에 따라 조직체제도 개편한다. 물류기획부의 기능을 시스템본부로부터 분리해 경영전략실로 옮기고 사장 직할하에 둠으로써 물류 전량의 중요성을 더욱 명확히 한다. 신정보 시스템 ‘제네시스’는 이미 츄코쿠·큐슈지역에 도입했고, 2006년내 홋카이도·토호쿠에 이어 칸토·츄부·시코쿠지역으로 도입을 확산시킨다.

사마와키 전무는 끝으로 이렇게 강조한다. 거래선이 당사에 발주 데이터 1건을 보내오면 그것을 즉각 홋카이도 북쪽 끝에서 큐슈 남쪽 끝까지 통일된 코드로 처리될 수 있는 체제를 이미 구축했다.

제네시스는 상품 코드를 입력하는 것만으로 즉시 전국 거점의 재고 수량과 보유 일수를 확인할 수 있는 단품 재고관리에 의거한 새 시스템이다. 이것으로 더욱 정밀하고 경비 절감된 상품을 저렴하고 신속하게 전국에 공급할 수 있으며 시스코와의 공존을 누릴 것이다.



팔 탁

전국 광역 소매 1백70여사와 거래

첨단 물류센터 15곳, 매출 4천7백억엔



메디세오 팔탁홀딩스 그룹 산하의 전국 도매업체 ‘팔탁’은 새해 경영 방침의 큰 기둥으로 ‘헬스케어 사업과의 통합과 업태형 도매의 확립을 위한 기반 다지기’를 내걸었다.

이를 겨냥해서 2006년도에 메디팔 산하 OTC 전문 도매회사와 OTC 사업을 팔탁에 차례로 통합시켰다. 4월에는 큐슈지구 중심의 OTC 취급 도매상 ‘알코스’를 합병한 데 이어 10월에는 토호크에서 칸사이 지역까지를 영업 기반으로 삼는 ‘큐라야 산세이도’ 헬스케어 사업을 포섭했고, 츄코쿠 지역 ‘에발스’의 사업을 통합해서 헬스케어 사업을 본격 가동시켰다.

이 결과 팔탁의 2007년도 3월기 결산에서는 쿠라야산세이도, 에반스가 반기분 기여하는 것 등 때문에 매출이 약 4천7백억엔으로 약 20% 가까이 대폭 증가될 전망이다. 경상이익은 헬스케어 사업의 통합 비용 때문에 83억엔으로 약간의 감소가 예상된다.

킨쟈쇼헤이 부사장은 “메디팔 그룹의 헬스케어사업 부문을 2006년 10월말까지 팔탁 산하에 통합시켰고 물류 문제도 새로운 RDC(대규모 하이텍 물류센터) 가동에 대응해서 순차적으로 팔탁 체제에 올린 다음 최종적으로 2007년 5월 중순까지는 헬스케어 사업의 모든 물류를 판탁 산하에 통합하겠다”고 밝혔다.

정보 시스템에 관해서는 메디팔 그룹 전체의 문제로서 야마시기 대표를 리더로 삼는 사업 개혁 IT전략위원회에서 프로젝트를 계획해 통합 작업을 추진한다.

팔탁 영업통괄본부 산하의 전체 영업 담당 인력은 헬스케어 사업을 포함해서 1천명이 넘는다. 그리고 헬스케어 사업 3사의 매출을 합계하면 1천억엔 규모가 되며 여기에 팔탁 종래의 사업인 화장품·일용품 사업의 매출 4천억엔을 합칠 때 전체 사업 규모는 2007년 3월 매출 예측이 4천7백억엔을 초과해 5천억엔에 육박할 것이라는 추정도 있다.

킨쟈 부사장은 “물류와 정보를 팔탁의 시스템으로 통합해 경비 절감을 추진함으로써 헬스케어 사업 전체의 체질 개선 전환이 기대된다”고 강조했다.

또한 각 지사별로 차이가 생기지 않도록 전국 균일 서비스 차원으로 광역 소매업들과 영업하고 있다. 그야말로 거래가 아니라 협조한다는 자세이다.

긴쟈 부사장은 “고객별로 상세한 데이터에 의거한 영업 지원 방안을 물류 개선 노력과 함께 제안하고 있다. 이런 유익한 제안을 할 수 있느냐의 여부에 따라서 도매업체의 존재 가치가 결정된다”고 강조한다.

한편 팔탁의 소매업 점두 활동을 지원하는 자회사 ‘스파 에펨 저팬’ 조직은 현재 사원 26명, 스탭 2백80명 체제로 쉴새없이 전국 2천점을 관리하면서 서비스하고 있다. 활동 진척도 순조롭고 최근에는 수익 체질로 바뀌었다는 것이 자체 평가이다.