「품질·혁신·국제화」라는 세가지 모토 아래 기업경영을 이루고있는 90년 로레알외 역사는 두발제품으로부터 출발한다. 로레알 그룹의 전신은 1907년 화학자이며 세계 최초로 염모제를 개발했던 유젠슈엘레르가 창립한 「모발에 손상을 주지 않는 염색약 회사」로 지금의 로레알이라는 회사를 설립한 것은53년도의 일이다.



이후 66년도에 이르러서야 대중화장품시장에 참여했으며 고급화장품과 향수 시장진출은 67년도부터 본격화돼 이때부터 종합 화장품사로의 면모를 갖추게 된다. 현재 로레알 그룹의 재정은 74년도에 창립자의 손녀인 베텡쿠르여사와 네슬레가 각각 51%와49%를 투자해 설립한 「게스파랄」을 중심으로 안정된 기반위에서 국제화를 추진하고 있다.



게스파랄은 현재 로레알 그룹 주식의 53.7%를 가지고 있으며 46.3%는 공모주로 구성돼 있다. 지난해 로레알 그룹의 종 매출규모는 6백3억 프랑으로 전년대비13.5%의 성장률을 기록했다. 전체81.2%에 이르는 4백90억 프랑을 모두 화장품 사업부에서 벌어들여 전세계 화장품시장의 12.5%를 점유했다. 지역별로는 서유럽지역에서59.6%의 매출을 올렸으며 북아메리카에서 23.4%를, 그리고 아시아지역에서 6.9%의 매출을 올렸다. 라틴 아메리카와 동유럽 등 기타 지역이 나머지 10%를 차지해 해외매출이 75%에 육박한다.



화장품 사업부의 조직망은 프랑스 파리를 중심으로 1백50개 국가에 걸처 설립된 4백50여개의 자회사와 에이전트·프랑스와 미국, 일본에 걸쳐설립된 8개의 연구센타·2천여명에 달하는 연구원·전세계 46곳에 이르는 생산공장·5백여개의 브랜드·4만2천명에 이르는 직원으로 조밀한 정보·생산 네트워크를 이루고 있다. 로레알 그룹의 경영전략은 그 덩치와는 달리 지역별 현지주의를 앞세우고 있다.특히 어느 곳, 어떤 계층에서도 쉽게 로레알 제품을 접하게 한다는 그들의 정책은 글로벌 전략을 실현하기 위한 공동의 목표로 결집된다. 로레알그룹은 지난 88년을 기점으로 오늘의 규모를 이루는 결정적인 대전환점을 맞게 된다.



불과42세의 나이에 로레알그룹의 제3대 총수로 취임한 영국인 린세이 오웬-존스 회장이 지역 거점확보를 통한 현지주의 전략을 적극 전개함과 동시에 경영구조 개선과 장기적인 비용절감노력, 그리고 연구와 지 리 적 인 확장에 기 반울 둔 전략을 강력하게 추진하면서 그룹 전체에 활기를 불어넣었다. 이미 81년에 총괄부사장에 올랐던 존스회장은 적극적으로 세계 진출을 모색해 왔던것으로 평가돼 결국 존스회장의 새로운 경영 마인드와 추진력이 성장의 견인차역할을 한것으로 평가된다.



회장 취임이후 10년이 채 안돼 매출 규모를 두배로 늘린 그의경영혁신이 결국 로레알을 화장품업계 수위자리에 올려놓았던 것이다. 특히 경영개선을 위한 장기적인노력은 경상비용과 내부비용 절감뿐만 아니라 지속적인 상품 가치 분석, 그리고 구매 비용의 엄격한 관리까지 장기적인 비용절감을 달성하며 그룹 전체의 수익성을 높인 것으로 나타나 경영진의 역할에 새삼 주목하게 되는 대목이다.



현재 로레알 그룹은 14명으로 구성된 이사회와 함께 13명으로 구성된 경영진이 양대 축으로 정점을 이루고 있다. 경영은 존스 회장과 그룹 총괄 부사장을 중심으로 10개의 각 부문별 부사장이 치열한 경쟁과 지원을 이루는 독특한 운영체제를 이루고 있다. 10개의 부문이란 경영·재정, R&D, 생산·과학기술(물류팀 포함), 전략기획(PROSPECTIVE), 인력관리, 기업광고·홍보 등 6개 관리 부문과 살롱 디비전, 액티브 코스메틱디비전, 컨슈머 디비전, 퍼퓸&뷰티 디비전 등 4개 운용부문을 이른다.



이 부문의 책임을 맡고 있는 각 부사장들이 바로 전세계에 걸쳐 분산돼 있는 판매망과 연구센터, 생산공장 등을 잇는 정보네트워트의 최종 수신자이며 또한 최종 판매자까지를 지원하기 위한 정책 결정자들이다. 이들 10개 부문은 각 부문별 지원고리를 전제로 서로간의 경쟁을 독려해 사업 성과를 제시하기 위한 치열한 다툼을 벌임에 따라 그룹전체의 경쟁력을 높인다는 점에서 국내 기업의 수직적 경영구조와 큰차이를 보이고 있다. 로레알 그룹이 펼치고 있는 마케팅 전략은 한마디로 카멜레온 전략이다.



다수의 브랜드를 보유하고 있으면서도 시장에서 자기잠식(Canni-bahzation) 없이 브랜드별 영역을 지킬 수 있다는 점도 이러한 카멜레온 전략을 기초로 한 마케팅 전략에 따른 것으로 분석된다. 전 화장품 브랜드에 대한 이미지를 차별화 시키고 있으며 로레알 그룹의 이미지를 내세우지 않기 위해 브랜드파워를 부각시키고 있다. 특히 부문별 소비자층이 뚜렷이 차별되는데다 본사차원에서 유통별전개 과정을 엄격히 관리해 지역별로 브랜드 출시 시기와 제품 개발을 달리하고 있다.



먼저 고급 이미지 고수를 위해 랑콤을 대표로 하는 퍼퓸&뷰티 사업부가 시창 진입을 이루면 로레알파리 등 대중화장품 브랜드를 필두로한 컨슈머사업부가 적정 간격을 두고 시장 공략을 이룸으로써 대중시장을 장악하게 된다. 또한 지역소비자가 원하는 제품이나 브랜드를 갖추고 있지 못할 때는 시의적절하게 새로운 제품 개발과 브랜드 스위치를 이룬다. 특히 로레알의 M&A전략은 지역별 시장 진출에서 상대적으로 취약했던 미국시장을 공략하기 위해 시장별 유력 브랜드를 적극 매입하는 방법 등 보다 유연한 시장 대응을 펼치고 있다는 점에서 주목을 끈다.



지난해 로레알은 미국시장의 대중화장품 부문에 대한 진출 기반을 마련하기 위해 메이블린을 매입한데 이어, 독일의 야드를, 이스라엘의 인터뷰티를 잇따라 매입해 파란을 일으켰다. 이미 로레알은 글로벌 전략을 추진하기 위해 84년에 미국의 워너코스메틱을 매입해 랄프로렌·글로리아밴더빌트·파로마 피카소등 고급 향수브랜드를 확보함으로써 미국 향수 시장에서의 입지를 강화시켰다. 또한 93년에도 미국의 헤어살롱 전문 브랜드인 레드켄을 매입해 역시 미국 시장에서의 경쟁력을 배가했다. 메이블린을 흡수하는 데 든 비용은 모두 미국 현지법인인 코스메어가 부담해 그룹의 부담을 최소화했고 결과적으로 미국지역의 대중화장품 시장 공략을 위한 발판을 마련했다는 점에서도 고무적인 평가를 받았다.



지금 로레알 그룹은 아시아지역과 라틴 아메리카·동유럽의 높은시장성을 고려해 헤어살롱 디비전과 컨슈머 디비전의 대중화장품브랜드를 전진배치해 매출 증대를 꾀해 나가는데 역점을 두고 있다. 이를 위해 로레알은 이미 중국과 일본등에 생산공장과 연구센터를 마련하는 등 단계적인 시장공략을 위한 거점 확보를 서두르고 있다. 이러한 움직임은 결국 세계 화장품 시장이 고급화장품보다는 중저가 화장품의 대중소비로 이행할 것이라는 판단하에 비용절감을 위한 일련의 노력으로 평가된다.