암웨이·뉴스킨·오리프레임·한국 JU그룹 등 격돌

2006년 2월 28일 중국정부의 방문판매 영업허가 제1호가 ‘에이본’에게 발급된지 1년 사이에 외자계기업 12사, 중국기업 4사 등 모두 16개사가 잇따라 영업 라이센스를 취득했다.

방판인가를 받은 외자계 기업가운데 한국의 JU그룹, 미국의 뉴스킨, 스웨덴의 오리프레임, 그리고 홍콩계 4개사 등 7개사가 새로 진출한 기업이며 나머지 5개사는 중국 진출의 뿌리가 깊은 암웨이, 에이본, 메리케이 등을 포함한 대형 방판 기업들이다.

외자계 기업이 화장품 판매를 주류로 삼는데 반해 중국기업은 건강식품, 기능성식품(서플리먼트) 방판기업이라는 점이 주요 특색이다. 또한 중국계 기업이 모두 새로운 방판기업으로 판매상품 종류가 적으며 활동범위가 좁아서 외자계 기업이 여전히 중국 방판시장의 기존 세력권을 지키면서 압도적인 공룡의 지위를 지키고 있다.

지금 제한부 개방 조건에 놓인 중국 방판시장에서는 중국정부의 새로운 개방정책에 대응하기 위해 외자계 기업들이 비즈니스 모델의 전환을 서두르면서 새로운 영업전략을 활발히 전개중이다.



신체제 에이본 방판원 39만명

올 3월 초 에이본 중국의 고수강(高壽康)총재는 매스컴취재에 대해 “07년 1월과 2월의 매출증가에 대해 만족하고 있다”고 밝혔다.

06년도의 에이본 중국의 매출실적은 미국본사에서 최종 집계된 뒤 공표되지만 전년도 대비 9%증가라는 업계 정보가 나돌고 있다. 최근에 발표된 에이본의 2006년도 제 3·4분기 매출증가율이 각각 9%, 28%에 달한 점을 감안하면 에이본의 업적이 착실하게 호전되고 있는 것을 알 수 있다.

2005년도 에이본의 중국시장 매출은 2억7백만달러로 전년대비 8%감소라는 어려운 상황. 그후 에이본이 전세계적 규모의 구조개혁을 실시해 사내관리 기구 간소화와 세계 생산기지의 재구축, 상품조달 판매유통의 개편을 주축으로 수술이 가해졌다.

이 개혁에서 중국 지역시장은 에이본의 세계 6대독립 영업지역의 하나로 새롭게 자리매김했다.

이같은 대규모 리스트럭처링(구조개혁)과 맞물려 06년도 봄부터 에이본 중국은 방판모델의 전환이라는 개혁을 가속화 했고 판매조직 개편, 업무규정 책정, 판매원 모집 등에 전력투구 했다.

과거 점포판매를 비즈니스 모델로 삼았던 시대에 에이본은 중국 전역에서 6천점포 이상의 전문 매점을 개설했다. 앞으로 본격적인 방품판매 업무로 복귀하자면 개정된 중국의 신방판법에 규정된 서비스 점포의 설치라는 과제부터 해결해야 된다.

그러나 기존 점포들을 신 서비스 점포로 전환시키겠다는 에이본 중국의 영업정책이 처음에는 제대로 주지되지 못하고 일부 점포주들로부터 비난과 반발, 탈퇴라는 저항을 당해 업적악화로까지 번졌던 쓰라린 경험이 있다.

최근 1년간 에이본은 중국 내 점포주들과 충분한 의사소통을 시도해 끈질긴 설득과 자금보조 등 업무 전환에 의한 기존점포의 타격을 최소화시키는 노력을 해왔다.

현재 기존 점포의 90%에 해당되는 5천4백개 점포가 이미 방판서비스 점포로의 탈바꿈을 끝냈다.

그리고 에이본 신서비스 점포의 업무범위를 종전의 점두판매뿐 아니라 방문판매, 나아가서 미용(미장)업무까지로 확대시켰다. 이것은 점포주들의 수입 확대기회를 뜻하며 이들의 적극성을 유도하는 동기부여가 됐다. 동시에 전국에서 모집한 판매요원수가 39만명에 달했고, 07년 봄부터 시작된 방판활동의 전면전개에서 유력한 조직적 기반을 구축 했다.

올 1월 에이본은 중국 영업전략의 제 2단계, 즉 방판활동의 서비스질과 기술향상에 역점을 둔 새로운 전략을 전개한다고 선언했다. 구체적으로는 판매원들이 방판현장에서 휴대전화로 직접 상품주문을 할 수 있는 시스템을 구축하고 24시간 영업의 ‘콜센터’가 증설되는 중이다. 이 새로운 영업시스템은 준비를 끝내는 올해 7월부터 본격 가동될 예정이다.

또한 새로운 정보기술을 방판활동에 도입함으로써 판매원과 서비스 점포, 고객에게 골고루 최선의 서비스를 제공하고 전국 상품 배송시간도 종전의 72시간 평균에서 48시간으로 24시간을 단축할 수 있을것으로 기대된다.

에이본은 지난해에 이미 중국 전역에 13개 ‘고객서비스센터’를 설립해 인터넷 판매를 적극 투자하는 ‘e-마케팅’도 전개 중이다.

에이본은 유일하게 중국전역규모의 방판영업을 허가 받은 외자기업으로써 그 독자적인 비즈니스 모델을 새로운 규정의 영업환경에 어떻게 적응시킬 것인가, 그리고 강력한 경쟁업체인 암웨이측과 어떻게 차별화할 것인가 하는 문제가 업계의 최대 관심사다.

이에 대해 에이본 중국의 손장청(孫長靑) 부총재는 “에이본의 방판형태는 현재 중국에 가장 적합한 단층형 방판모델이다”라고 강조하고 중국 방판업계의 모범적인 대표주자로서의 자신감을 피력했다. 전통적인 ‘멀티마케팅’과 결별한 이 새로운 비즈니스 모델은 종전부터 중국 정부에 의해 칭찬 받아왔다.

지난 1월 에이본은 방판전략 제2단계 돌입을 선언하는 동시에 중국 수영계 다이빙 국가선수팀의 후원사 협력계약을 맺고 선수들을 기용한 동사상품의 TV광고 전개를 준비하고 있다.

이와 같은 시기에 역시 중국 방판시장 경쟁자인 암웨이측도 육상장애물경기 올림픽 금메달리스티인 육상선수를 ‘뉴트리라이트’브랜드의 광고 이미지 캐릭터로 기용한 것으로 알려졌다. 이와같은 스포츠 선수기용 판촉활동은 모두 오는 2008년도의 베이징올림픽 개최에 초점을 맞춘 비즈니스 기회를 겨냥한 것이다. 이에 따라 에이본 대 암웨이 양사간의 치열한 홍보판촉전이 내년 베이징 올림픽 경기장의 하늘을 뜨겁게 달굴 것으로 예상된다.



대보화장품을 누가 매수할까

지난 3월 6일자 중국의 유력 경제신문 ‘21세기경제보도’지면에는 북경대보화장품공사가 2월 27일 베이징시재산권 거래소에 동사 주식전부를 매각하겠다는 정보를 공개, 등록했으며 그 주가총액은 23억 위안이라고 최초로 보도했다.

실제로 중국 장업계에서는 2006년 여름에 미국 존슨앤존슨(J&J)이 대보를 인수합병할 것이라는 소문과 추측이 나돌았다. 대보는 ‘J&J와 대보간의 M&A협상이 결렬된 것이 아닌가’라는 억측을 유발시켰는데 아직은 원매자의 모습이 나타나지 않고 있다.

대보는 1999년 주식제 전환으로 개편된 국영기업으로 그 전신인 北京三露工廠이 이 업체주식의 83.4%를 갖고 나머지를 종업원 지주회가 보유한다.

이 회사는 베이징시민생부(北京市民生部)가 지정한 ‘복지기업’으로 종업원의 35%가 신체장애자이다.

이들의 종업원고용을 승계 하는 것이 매각 조건이므로 인수자 측에게는 큰 부담이 될 것으로 보인다.

과거에 로레알이 중국기업 ‘小護士’를 매수한 가격은 공표되지 않았으나 10억위안 이내라는 추정이 일반적이다. 그런데 이번의 23억위안 주가 총액등록은 거품이라고 전문가들은 지적했다. 이런 가격으로 대보를 인수할 수 있는 중국화장품 기업은 없을 것이고 후보가 외국 기업들로 한정되는 상황에서 이와같은 고가 매각제안은 국영기업의 매각에 따른 국유재산 유출이라는 등 외자기업의 M&A를 비판하는 소리가 높다.



주목 끄는 암웨이 대개혁 조치

2006년 12월 1일 오후에 암웨이는 메리케이, 中山市美와 함께 방판영업허가를 중국 정부 상무부로부터 취득했다. 관련규정에 따르면 06년 12월 1일 이후부터는 정부허가를 못가진 방판기업은 영업활동을 못하도록 되어 있다. 이 때문에 마지막 시점에서 영업허가를 취득하게 된 것은 해당 기업들에게 사실상 구원의 손길이었다.

그후 1년간 암웨이도 다른 외자계 기업들처럼 중국 시장에서 악전고투했는데, 특히 경쟁사인 에이본보다 9개월이나 늦게 영업허가를 취득한 점 부터 이상했다.

암웨이의 판매조직과 판매형태에 대한 중국 당국의 심사가 유별나게 엄격했고, 많은 시간을 요했다는 관계자들의 분석이다. 허가받은 암웨이의 방판활동 범위를 보면 신강, 티벳 감수, 청해를 제외한 전국 24개 지역에 이르며 중국전역을 커버하는 에이본의 활동지역에 비해 손색이 없는 모습이다.

다만 미허가 지역이 생긴것은 해당 현지에서의 암웨이 판매조직 등이 정부측 요구조건을 충족시키지 못하기 때문이다. 이런 지역에서도 종래의 점포판매 영업은 계속 가능하다.

그러나 무엇보다도 중요한 사실은 암웨이 측의 새로운 비즈니스 모델이 중국 정부에 의해서 승인됐다는 사실이다.

암웨이 측이 종래의 전통적인 방판영업 방식이었던 ‘멀티마케팅(피라미드식의 다단계 판매와 팀별로 경쟁적인 보수책정 시스템)’이라는 형태를 벗어나 생소한 단층형 방판형태로 전환한 것은 그야말로 역사 깊은 암웨이 측으로 볼때 환골탈태의 고통스런 개혁이었고 중국영업의 새로운 첫발을 내딛었다는 데 큰 의의가 있다.

암웨이는 06년 이후 두차례나 개혁안을 작성했지만 06년 12월 발표된 ‘安利(中國)신업무제도’가 최종 확정안이 되었다. 그 주요 내용은 다음 두가지로 요약된다.



쪾암웨이 조직개편

첫째는 조직체계의 변혁이다. 새로운 제도하에서 동사의 판매인력은 전원 회사 측과 직접 관련계약을 체결하면 각자 독립적으로 업무를 수행하는 체제로 바뀌며 개인이 판매원 네트워크를 만들어서 조종하는 행위는 금지된다.

신조직으로 암웨이 판매원은 △ 직접판매원 △ 마케팅부원 △ 서비스 점포책임자 등의 3종류로 분류된다.

여기서 △ 직접판매원은 암웨이사의 양성훈련과정을 밟고 시험에 합격해서 동사 발행의 ‘직접판매원증명서’를 소지하는 판매요원이다. 동사의 종래 판매원도 재시험에 합격하면 동일자격의 판매원 활동을 계속할 수 있다. 그 수입총액은 본인이 고객에게 상품을 판매한 매출총액으로 30%를 초과할 수 없다.

△ 마케팅부원은 암웨이의 정사원 자격이며 상품판매보수와 고정급을 동시에 받는다.

△ 서비스 점포책임자는 암웨이 직영점에서 전환된 서비스 점포의 경영책임자이다.



쪾팀 보수제도 폐지

두번째 개혁은 팀보수 제도를 폐지하는 변혁조치이다. 이번에 새롭게 수립된 보수제도는 단층형 방판형태에로의 전환을 겨냥해서 설계된 방안이다.

중국의 업계 전문가들 사이에서는 암웨이의 신 비즈니스 모델이 방판업계의 교과서가 될 것’이라는 시각도 있다. 외자계 기업 변혁조치에 대한 검증의 해가 될 것인지 그 귀추가 주목된다.